Freiwilligenarbeit im Kontext der Professionalisierung

Standpunkte und Ansichten zum Einsatz Freiwilliger

MSc Der gemeinsame Nenner für die Arbeit von Profit- und Nonprofit-Organisationen ist es, mit begrenztem Mitteleinsatz nach einer maximalen Wirkung zu streben. Die Wirksamkeit der Leistungen der Nonprofit-Organisationen (NPO) zielt wie bei Unternehmen mit Gewinnstreben darauf ab, die vorhandenen Mittel effizient, effektiv und zweckmässig einzusetzen. Der Stand der betriebswirtschaftlichen Orientierung von gemeinnützigen Stiftungen in der Schweiz hat - mit Ausnahme der Funktionen Strategisches Management sowie Marketing - einen ausreichend guten Umsetzungsgrad erreicht.

Schon vor zehn Jahren wurde für Nichtregierungsorganisation (NGO) eine Entwicklung hin zu mehr Professionalisierung festgestellt. Deutlich wird dies in umfangreichen Forschungsaktivitäten, grösseren Handlungsspielräumen, gestiegener Anerkennung in der Öffentlichkeit, der Politik und der Wirtschaft sowie einer zunehmend konstruktiven Rolle in politischen Prozessen, was auch auf NPO zutrifft. Die NPO haben sich dem Wandel gestellt und gestalten ihre Strukturen immer professioneller. Das ZEWO-Gütesiegel und verschiedene Codizes, wie etwa der Swiss NPO-Code oder der Swiss Foundation Code, die Corporate-Governance-Richtlinien für NPO in der Schweiz festschreiben, haben dazu beigetragen.

Die Kultur in der Branche begann sich gegen Ende des 20. Jahrhunderts zu wandeln. Man begann vermehrt, die Professionalisierung des NPO-Managements zu fördern, wo das Führen von NPO vorher noch am ehesten mit Begriffen wie Miliz- oder Freiwilligenarbeit verbunden wurde. Professionalisierung bekommt eine spezifische Bedeutung, wenn man der freiwillig geleisteten Arbeit eine besondere Qualität jenseits der Professionalität unterstellt, wie bspw. Authentizität, Emotionalität oder tiefes persönliches Engagement für eine Sache.

Organisationen des Dritten Sektors, die in unterschiedlichem Ausmass professionalisiert und deren Zielsetzungen unterschiedlich scharf konturiert sind, können dadurch versucht sein freiwilliges Engagement für eigene Zwecke zu instrumentalisieren. Dass die moderne Forschung Organisationen nicht nur die Fähigkeit zum Altruismus zugeschrieben hat, sondern auch die Tendenz zur Heuchelei (Brunsson, 1994), kann deshalb auch im Falle von NPO nachvollzogen werden. Will man an Organisationen jedoch nicht höhere moralische Massstäbe anlegen als an Individuen, lässt sich formulieren, dass es nicht problematisch ist, wenn freiwilliges Engagement mit eigenen Vorteilen einhergeht.

Die Dienstleistungen selbst zu professionalisieren, darum geht es nicht mehr. Es geht darum, einen Rahmen zu schaffen, der auf Dauer die besondere Qualität der Freiwilligenarbeit erhalten kann. Um das freiwillige Engagement in der Organisation aufrecht zu erhalten, ist ein professioneller Umgang mit den Freiwilligen erforderlich. Es gilt hierbei, die Motive, individuellen Bedürfnisse und Erwartungen bei der Gestaltung der Strukturen, Prozesse und Anforderungen zu berücksichtigen. In Bezug auf die Freiwilligenführung bedeutet Professionalisierung der Organisation die adäquate Gestaltung organisationaler Strukturen, von Entscheidungs- oder Verantwortungsbereichen, Ablaufmustern sowie Leistungsmessung und -bewertung. Die Professionalisierung der Führung kennzeichnet die grundsätzliche Akzeptanz von Führung als eigenständige und notwendige Aufgabe und die bewusste Gestaltung der Beziehungen zu Freiwilligen.

Wie freiwillige Tätigkeiten im Trend der so genannten «Professionalisierung» in Erwerbstätigkeit überführt werden, ist besonders im Sozialwesen zu beobachten. Die strukturelle Überlegenheit der Leistungsfähigkeit der bezahlten Arbeit gegenüber der typischen ehrenamtlichen Tätigkeit ist das Hauptargument für die Professionalisierung. Die für die Tätigkeit benötigte Qualifikation eines Ehrenamtlichen ist im Gegensatz zum Hauptamtlichen unsicher. Die Rekrutierung eines Hauptamtlichen kann nach rein sachlichen Kriterien wie Qualifikation, Berufserfahrung, nachgewiesene Erfolge usw. erfolgen. Ist erst einmal eine hauptamtliche Stelle geschaffen und die Finanzierung gesichert, ergibt sich daraus eine relativ grössere Ersetzbarkeit eines Hauptamtlichen gegenüber einem Ehrenamtlichen, weil das potentielle Rekrutierungsreservoir deutlich höher ist. Motiviert durch das Anreizmittel Geld übernehmen Hauptamtliche auch unangenehme Arbeiten, für die sich kaum ein Ehrenamtlicher finden lässt. Ferner sind die Arbeiten eines Hauptamtlichen stärker formalisier- und in zweifacher Weise sanktionierbar: Zum einen sind alle arbeitsrechtlichen Sanktionsregeln gültig, zum zweiten geht es auch um den Verlust des Arbeitsentgelts und nicht nur den Verlust eines Tätigkeitsfeldes wie beim Ehrenamtlichen. Während gegenüber den Hauptamtlichen die Organisation die Sanktionsmacht besitzt, können die Ehrenamtlichen die Organisation durch Aufgabe ihres Amtes sanktionieren.

Bei ehrenamtlichen wie hauptamtlichen Positionen ist Fluktuation ein gleichermassen verbreitetes Phänomen. Dennoch ist die Chance, dass der Hauptamtliche länger bleibt, deutlich höher als bei einem Ehrenamtlichen. Die Arbeitszeiten der Hauptamtlichen sind flexibel für den Bedarf gestaltbar. In der Regel decken sie sich mit den Geschäftszeiten, aber auch vertragliche Arrangements für Nacht- und Wochenendzeiten sind machbar. Je weniger Zeit und Qualifikation von den Ehrenamtlichen eingebracht werden können, umso überlegener ist hauptamtliche Tätigkeit gegenüber ehrenamtlicher Arbeit auch in Bezug auf die Leistungsfähigkeit.

Die vorherrschende Vorstellung in vielen NPO ist, dass Entscheidungen den gewählten Ehrenamtlichen vorbehalten sein sollen («Primat des Ehrenamts»). Jedoch beinhaltet die tatsächliche Tätigkeit des Hauptamts mittlerweile aber neben Ausführung auch Planung und Entscheidung, denn um effektiv arbeiten zu können, brauchen die Hauptamtlichen Entscheidungsbefugnisse. Ihre informelle Macht steigt gegenüber den Ehrenamtlichen allein auf Grund der Informationsvorsprünge, die sich aus ihren längeren Anwesenheitszeiten erklären lassen, und durch Qualifikationsvorsprünge verstärkt werden. Da diese Spannungen struktureller Natur sind, sind sie letztlich unvermeidlich. Ein gemeinsames Ziel sowie die gegenseitige Anerkennung von Möglichkeiten und Grenzen, können ein Schlüssel sein.

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