NPO-Management als Animationsaufgabe

Gedanken zum Management-Begriff für NPO

MSc Grundsätzlich lässt sich sagen, dass jede Organisation, die soziale Dienstleistungen erbringt, über ein Management verfügt. An dieser Stelle sei das systemische Managementverständnis angeführt, welches Management als «zielorientierte Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von zweckgerichteten, sozialen Systemen» definiert und die Dimension der Gestaltung auf das Schaffen wie das Aufrechterhalten der Institution bezieht. Damit die Institution unter wechselnden Bedingungen ihre Ziele erfüllen kann, bedeutet Lenkung in diesem Konnex das laufende Setzen von Zielen, das Planen von Aktivitäten, das Lenken des Verhaltens und das Kontrollieren von Ergebnissen. Förderung der Lernfähigkeit und der Selbstentwicklung der Organisation macht die Entwicklung als Funktion aus. Durch ein grundlegendes Hinterfragen von Werten, Zielen und Verhaltensweisen soll die Fähigkeit der Institution als Ganzes, sich an veränderten Werten auszurichten und ihr Verhalten qualitativ zu verbessern, erreicht werden.

«NPO-Management wird daran beurteilt, ob die Wirkungen des Leistungsangebots bekannt sind, ob Entscheidungen über Änderungen im Leistungsangebot auf Basis dieser Wirkung getroffen werden und ob die Manager die Schlüsselfaktoren kennen, mit denen sie die Wirksamkeit ihrer Organisation beeinflussen können.»

Da keine Organisation ohne ökonomisches Denken überleben kann, sind Modelle zur Erforschung von NPO wichtig. Erstaunlicherweise sind in deren psychologischen und soziologischen Betrachtungsweise häufig ökonomische Faktoren ignoriert worden. Daher ist psychologisches oder soziologisches Wissen über die Bedeutung ökonomischer Faktoren begrenzt. Dieser Umstand dürfte für einen Teil der Nichterklärbarkeit von Varianzen im Arbeits- und Organisationsverhalten von Menschen verantwortlich sein. Die einseitige Betonung ökonomischer Faktoren ist andererseits wenig sinnvoll. Das daraus resultierende ausschliesslich rationale Verständnis von Organisationsprozessen kann den Realitäten in der Welt der Arbeit nicht standhalten, weil die sozialen Prozesse vernachlässigt werden.

Im Rohzustand würde sich die Adaption ökonomischer Management-Modelle unvorteilhaft auswirken. Jedoch sind deren Werkzeuge erprobt und deren Wirkungen bekannt. Das Wissen darüber, mit welchen Konzepten und Instrumenten des Managements die Wirkung kontrolliert beeinflusst werden kann, wird umso wichtiger, je stärker sich NPO mit Erwartungen konfrontiert sehen, die Effektivität ihres Leistungsangebotes nachzuweisen. Professionelles NPO-Management wird daran beurteilt, ob die wesentlichen Wirkungen des Leistungsangebots bekannt sind, ob Entscheidungen über Änderungen im Leistungsangebot auf Basis dieser Wirkung getroffen werden und ob die Manager die Schlüsselfaktoren kennen, mit denen sie die Wirksamkeit ihrer Organisation beeinflussen können.

Weil sie praktikabel und operational sind, logisch klingen und auch Allgemeingültigkeit suggerieren, sind Management-Modelle attraktiv. Jedoch sind die meisten der Postulate, Aussagen und Vorschläge der Management-Modelle allgemein gehalten und somit für spezifische Branchen unpräzise und nur bedingt miteinander vergleichbar. Sie reklamieren alle einen unterschiedlichen Verwendungszweck oder eine spezifische Ausrichtung auf bestimmte Teilbereiche innerhalb der Tätigkeit produktiver Organisationen und besitzen alle eine eigenständige Entwicklungsgeschichte. Welches Modell sich generell mehr oder weniger eignet, ist daher nicht die Frage, es geht eher darum, welches Modell für welche konkreten Fragestellungen Antworten liefert. Die Modelle sind daher eher sinnvolle und wertvolle Ergänzungen im Versuch, die Realität des Managementalltags von sozial engagierten Organisationen darzustellen und dafür konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten.

«Weil sie praktikabel und operational sind, logisch klingen und Allgemeingültigkeit suggerieren, sind Management-Modelle attraktiv.»

Management ist grundsätzlich eine Animationsaufgabe, die man nicht einfach abarbeiten kann. Ein wichtiger Bestandteil ist, einen gewissen Schwung und eine signifikante Dynamik in der Organisation zu erzeugen. Dieser «Qualitätsentwicklungsansatz» besteht aus einer bestimmten Vision und nicht aus dem (unreflektierten) Anwenden vorgegebener Lösungstheorien. Weniger entscheidend ist, an welcher Stelle man zu managen beginnt, als dass diese Dynamik in der Organisation ausgelöst wird. Management sollte nicht als starres System verstanden werden, sondern als ein sich ständig verändernder Prozess. Gesucht sind Strukturen, die einladend und transparent für einsatzbereite Mitarbeitende gestaltet sind und die erforderliche Vielfalt und Flexibilität ermöglichen.

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